#43 Firma rośnie, a finanse zaczynają się sypać. Dyrektor finansowy mówi, co robić.

Przedsiębiorstwo zdobywa klientów, zespół się powiększa, sprzedaż rośnie – a na koncie coraz mniej pieniędzy. To jeden z najczęstszych scenariuszy, które kończą się upadkiem działalności. Problemem nie jest brak przychodów, ale brak wiedzy, co się z tymi przychodami dzieje.

Dlaczego sama obsługa księgowa nie wystarczy do bezpiecznego skalowania biznesu? Jak przekładać wyznaczoną strategię na realne wyniki finansowe? Dowiedz się, jak zapobiec załamaniu płynności finansowej, zanim będzie za późno.

Wolisz słuchać?

Jesteśmy też dostępni na Spotify i Apple Podcast.

Księgowość to jeszcze nie są finanse

Biuro rachunkowe ma jedno zadanie: odzwierciedlić w księgach zdarzenia gospodarcze, które już się wydarzyły, zgodnie z ustawą o rachunkowości i innymi przepisami. 

Problem zaczyna się wtedy, gdy na tym kończy się cała “przyjaźń z finansami” przedsiębiorcy. Zestawienie z biura rachunkowego mówi, co było wczoraj. Nie mówi, co będzie jutro.

• Księgowość nie specjalizuje się w kontrolowaniu przepływów pieniężnych.
• Księgowość nie prognozuje przychodów ani kosztów.
• Księgowość nie buduje budżetów biznesowo-finansowo-kontrolingowych.

Efekt? Wiesz, ile masz dziś w kasie, ale nie wiesz, czy jutro te pieniądze tam zostaną. I właśnie w ten sposób firmy upadają – to, co było wczoraj, mogło wyglądać dobrze, ale nie pokazało, jak kolejne decyzje wpłyną na wypracowany wynik. Księgowa patrzy wstecz, rozlicza podatki i dokumenty, a rolą dyrektora finansowego lub kontrolera jest projektowanie przyszłości i dbanie o efektywność wykorzystania kapitału.

Szacowanie “na oko” to nie jest prognozowanie

Wielu właścicieli małych firm potrafi przewidzieć miesiąc, dwa, trzy do przodu – na podstawie doświadczenia i tego, jak było wcześniej. Jednak robią to bez analityki, z bardzo dużym marginesem błędu. Nie da się bezpiecznie skalować działalności wyłącznie na podstawie intuicji.

Skutek bywa bolesny: przychody wychodzą niższe, niż zakładano, koszty dobijają do górnej granicy i cash flow się załamuje.

Prawdziwe prognozowanie finansowe w firmie oznacza model, który pokazuje wszystkie czynniki składające się na przychody i koszty:

• co kreuje przychód i jak bardzo jest on długoterminowy – należy skrupulatnie zweryfikować, które produkty generują najwyższą marżę. Zmiana preferencji klientów w stronę mniej marżowych produktów może doprowadzić do sytuacji, w której rosnący wolumen sprzedaży przestanie pokrywać stałą bazę kosztową.
• kiedy realnie wpłyną pieniądze – przykładem są modele abonamentowe lub prenumeraty, gdzie gotówka spływa z góry na kilka miesięcy. Niewłaściwe zarządzanie tymi środkami bez kontroli przyszłych kosztów realizacji usługi może doprowadzić do załamania płynności finansowej.
• jak elastyczna jest baza kosztowa – warto dbać o stały podział kosztów na stałe i zmienne (np. część zespołu zatrudniona na stałe, a część kontraktowana w szczytach sezonowych), co pozwoli na szybką reakcję na ewentualne wahania rynkowe.

Nie każdy produkt zarabia tak samo

Zakładanie, że jutrzejsza sprzedaż będzie wyglądać jak wczorajsza, to ryzyko. Klienci mogą przesunąć się w stronę produktów o niższej marży – a wtedy zysk brutto przestaje finansować bazę kosztową, która w międzyczasie urosła.

Dlatego przychody analizuje się pod kątem miksu: co sprzedajemy, kiedy, za ile i w jakiej polityce cenowej. Znając marżowość poszczególnych produktów, można:

• zbudować trafniejszy przekaz marketingowy,
• nauczyć zespół sprzedaży, jak podchodzić do poszczególnych produktów,
• świadomie zdywersyfikować ofertę.

Kiedy przedsiębiorca powinien zgłosić się do doradcy finansowego?

Moment, w którym przedsiębiorca powinien sięgnąć po wsparcie doradcy finansowego często nadchodzi niezauważalnie. Sygnałem alarmowym jest sytuacja, w której zarząd lub właściciel zaczyna się zastanawiać, czy na koniec miesiąca wystarczy środków na wypłaty dla zespołu – to moment, żeby spojrzeć na firmę w dłuższej perspektywie niż na najbliższy tydzień.

Dotyczy to szczególnie organizacji opartych na kapitale ludzkim: kancelarii, firm doradczych, fundacji. Tam wynagrodzenia są głównym kosztem.

Trzeba wtedy odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

• Jak się finansujemy? Mamy projekty – zarabiamy, nie mamy projektów – nie zarabiamy?
• Czy baza kosztowa jest stała, czy ruchoma? Czy wszyscy są na pełnym etacie, mimo że firma nie generuje przychodów?
• Ile musimy zarobić, żeby utrzymać ten zespół – i co zrobimy, jeśli nie zarobimy?

Doradca zewnętrzny wnosi doświadczenie z różnych branż i różnej wielkości firm. Wie, gdzie zajrzeć, żeby przygotować przedsiębiorcę na ryzyko, którego ten jeszcze nie widzi i pomaga wdrożyć mechanizmy ostrzegawcze oraz uniknąć kryzysu płynnościowego.

Koszty i optymalizacja podatkowa 

Szukając wyższej zyskowności, przedsiębiorcy często skupiają się wyłącznie na obniżaniu podatków lub bezrefleksyjnym cięciu wydatków na marketing czy szkolenia. Tymczasem klucz do sukcesu tkwi w uporządkowaniu procesów biznesowych.

Optymalizacja podatkowa jest zadaniem dyrektora finansowego – jeśli przepisy pozwalają wykorzystać coś na korzyść firmy, trzeba to zrobić. Należy pamiętać jednak, że to jedynie narzędzie, a nie cel sam w sobie. Podatki nie są lekiem na całe zło, jeżeli sam biznes nie działa poprawnie. 

To bardzo częsty temat w praktyce naszej kancelarii. Podczas bezpłatnych, 15-minutowych konsultacji dla przedsiębiorców, którzy planują założenie spółki z o.o. powody założenia spółki sprowadzają się zwykle do trzech:

1. optymalizacja podatkowa (to najczęstszy motyw),
2. plan sprzedaży firmy, wejście inwestora lub sukcesja – skala biznesu przerasta jednoosobową działalność,
3. ograniczenie odpowiedzialności – jednoosobowa działalność gospodarcza rodzi ryzyko, a właściciel nie chce odpowiadać majątkiem osobistym.

Z naszej praktyki wynika, że przy rocznym obrocie 100-300 tysięcy złotych założenie spółki wyłącznie w celu optymalizacji podatkowej to generowanie kosztów. Na tym etapie znacznie więcej da praca nad przychodem i procesami. 

Warto też pamiętać o step up cost – czyli o tym, że żeby osiągnąć wyższy przychód, często najpierw trzeba wejść wyżej z kosztami: zatrudnić kogoś, kupić sprzęt, zwiększyć moce przerobowe.

Myślenie procesowe: gdzie tak naprawdę ucieka marża?

W polskich firmach brakuje myślenia procesowego i to dotyczy każdej branży.

Przegląd procesów w firmie opiera się na trzech pytaniach:

• Jak ten proces przebiega krok po kroku?
• Jakimi narzędziami go obsługujemy? (np. aplikacje, systemy, Excel)
• Jakimi kompetencjami jest obłożony? – kto to robi, czy jest do tego przygotowany i czy nie marnuje czasu na powtarzalne, nieefektywne czynności.

Często jedna wdrożona zmiana w procesie – np. zmiana struktury zatrudnienia na linii produkcyjnej czy outsourcing nieefektywnych działań – pozwala zaoszczędzić znaczne kwoty, bez konieczności reorganizacji formy prawnej pod kątem samych podatków.

Co przedsiębiorca powinien analizować co miesiąc?

Skoro zestawienie od księgowej przychodzi z opóźnieniem i niewiele mówi, to na co należy patrzeć? W firmach opartych na wiedzy – kancelariach, firmach doradczych, małych i średnich firmach usługowych – punktem wyjścia jest wykorzystanie kapitału ludzkiego.

• Time-sheety, czyli zestawienia godzinowe. Masz do dyspozycji konkretną liczbę godzin: ok. 168 miesięcznie razy liczba zatrudnionych osób. Część czasu zajmą sprawy administracyjne, ale reszta powinna być spieniężona projektami i kontraktami.
• Utylizacja godzin – ile z tych godzin realnie pracuje na przychód? Zestawienie wynagrodzeń tego nie pokaże.
• Różnica między zyskiem a gotówką. Sprawozdania finansowe są memoriałowe – mogą pokazywać 100.000 zł zysku, podczas gdy w kasie jedynie są 2 tysiące. Jeśli nie rozumiesz, skąd ta różnica to znaczy, że nie masz kontroli nad płynnością.
• Przepływy pieniężne i struktura kosztów – wynagrodzenia, wynajem i pozostałe pozycje, zebrane w jednym modelu.

Nie potrzebujesz od razu zaawansowanych narzędzi. Na tym etapie najczęściej wystarcza tabela w Excelu, zbudowana pod konkretne potrzeby zarządcze. Dzisiejsze systemy księgowe również pozwalają ustawić analitykę zgodnie z własnymi oczekiwaniami.

Taka analiza prowadzi do konkretnych decyzji – na przykład przejścia na bardziej elastyczny model współpracy, w którym płaci się za godziny spędzone na projekcie, a nie za pełny etat.

Podsumowanie

Sprawozdanie z biura rachunkowego to dopiero początek pracy z finansami. Księgowość opisuje przeszłość, natomiast o przyszłości firmy decyduje prognoza, budżet i świadomość, skąd biorą się pieniądze i dokąd uciekają. 

Optymalizacja podatkowa czy zakładanie spółki nie naprawią biznesu, który sam w sobie nie działa – przy niewielkiej skali potrafią jedynie dołożyć kosztów. Znacznie więcej daje uporządkowanie procesów, znajomość marżowości własnych produktów, elastyczna baza kosztowa i patrzenie na realną gotówkę, a nie tylko na memoriałowy zysk. To wszystko sprowadza się do jednego: przewidywalności. Wiesz, ile masz dziś, ile będziesz mieć jutro i co zrobić, zanim zabraknie Ci pieniędzy.

Jeśli zastanawiasz się nad zmianą formy prowadzenia działalności albo chcesz zabezpieczyć prawnie swój biznes – skorzystaj z bezpłatnej konsultacji z naszym zespołem.